Por Chris Guillebeau
Em alguns aspectos, empreendedores rebeldes que resistem ao sistema e seguem por conta própria não são novidade alguma. Os micronegócios - negócios normalmente operados por apenas uma pessoa - existem desde os primórdios do comércio. Antigamente , comerciantes percorriam as ruas de Atenas e Roma apregoando suas mercadorias. Em muitas regiões da África e da Ásia rural, grande parte do comércio ainda é realizada por meio de pequenas transações e escambos.
Abordagens não convencionais ao marketing e às relações públicas também já existem há muito tempo. Bem antes de ser uma prática comum, uma banda de rock teve a ideia de se comunicar diretamente com os fãs, evitando ao máximo a estrutura tradicional das gravadoras. Os fãs se sentiram parte de uma comunidade em vez de apenas uma gota em um mar de ouvintes. Ah, e em vez de depender principalmente das vendas de discos a banda pôde contar com as vendas de ingressos e merchandising em uma série interminável de shows ao vivo, vendas de ingressos e merchandising em uma série interminável de shows ao vivo. Você pode achar que o exemplo é contemporâneo, mas o ano era 1967, e a banda era o Grateful Dead.
A novidade, contudo, é a rapidez com a qual é possível abrir um negócio e atingir um grupo de clientes. Hoje, o processo é muito mais rápido e barato que nunca. Atualmente, passar de uma ideia a uma startup pode levar menos de um mês e custar menos que 100 dólares - basta perguntar a qualquer uma das pessoas cujas histórias você lera neste livro. O comércio existe desde sempre, mas a escala, o alcance e a conexão mudaram muito. O pau para toda obra que faz pequenos bicos de manutenção doméstica costumava deixar folhetos na mercearia da esquina; hoje ele anuncia no Google a pessoas que fazem a busca "instalação de armário de cozinha" na cidade onde moram.
Não se trata de um clube elitista, mas sim de um movimento de classe média e sem líder. Ao redor do mundo, pessoas comuns estão largando o emprego tradicional e seguindo o próprio caminho. Em vez de combater o sistema, elas estão criando a própria forma de trabalho - normalmente sem muito treinamento e quase sem muito dinheiro. Esses empreendedores inesperados transformaram sua paixão em lucro ao mesmo tempo que criavam uma vida repleta de propósito.
E se você também pudesse fazer isso? E se você pudesse ter a mesma liberdade para decidir seu próprio cronograma e determinar as próprias prioridades? Segue uma boa notícia: A liberdade é possível! Mais uma boa notícia: a liberdade não é algo a ser imaginado em um futuro vagamente distante - o futuro é agora.
Todo o processo de Administração Estratégica parte de um pensamento estratégico sobre o futuro da empresa e forma uma visão de futuro de longo prazo, geralmente acima de cinco anos. Todo empreendedor, mesmo que intuitivamente, tem uma visão estratégica de sua empresa. No início, quando está montando a empresa ou estabelecendo a unidade de negócios, ele pode ter outras razões, como sair da rotina, a insatisfação com as limitações e restrições de seu cargo e a dependência do chefe etc., mas ele só decide partir para um novo empreendimento quando percebe que existe uma oportunidade de mercado que ele pode satisfazer usando uma de suas competências.
Todo negócio traz uma série de riscos como por exemplo: compromissos financeiros, necessidade de aprender uma série de conceitos novos, mudanças culturais e comportamentais, impostos crescentes, etc.. O empreendedor só toma a decisão de entrar no negócio quando sente que pode se tornar um grande jogador, crescer e assumir uma posição de destaque. Quando sente que há necessidades não percebidas e que ele pode atendê-las fazendo aquilo que já sabe ou que pode aprender. Ele imagina como será seu desempenho e aonde conseguirá chegar.
A definição da visão é o primeiro passo no desenvolvimento do processo de Administração Estratégica.
- A visão é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir.
- Ela direciona todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade.
- A visão pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da empresa.
- A visão deve estar baseada numa profunda análise das tendências de futuro e nas ameaças e oportunidades que ele pode apresentar.
- Como se trata de uma projeção de longo prazo, talvez de décadas, a visão deve levar em conta se a empresa poderá manter suas competências e competitividade e por quanto tempo o ambiente e o mercado continuarão a oferecer potencial.
Depois de feita essa análise, é preciso definir uma direção a seguir, embasada nos fatos obtidos e no tempo previsto, com o objetivo de injetar um propósito nas atividades da empresa. Isso consolidará sua identidade dando subsídios para definir ‘quem somos’, ‘o que fazemos’ e ‘para onde vamos’.
Quando inclui a estratégia, a visão identifica quais atividades a empresa pretende perseguir, estabelece sua direção a longo prazo e apresenta um panorama mais amplo de quem somos, o que fazemos e para onde vamos.
É importante que a visão seja compartilhada com todos os colaboradores da empresa. Uma visão largamente difundida é como um imã. Quando todos estão comprometidos com a direção a longo prazo da empresa e é mais provável que as opções de negócio sejam otimizadas, fazendo com que a execução diária da estratégia seja melhorada.
Comunicar uma visão excitante pode inspirar, desafiar e motivar a força de trabalho, criar orgulho pela organização, galvanizar as pessoas e trazê-las para agir e viver no negócio. As melhores frases de visão e missão são simples e concisas, faladas em alto e bom som, gerando entusiasmo pelo futuro da organização e trazendo à tona o esforço pessoal e o engajamento de cada um.
Missão Estratégica
A missão da organização reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos consumidores e, além disso, indica qual a posição de mercado que pretende obter. Para definir sua missão, a empresa precisa responder à pergunta: Afinal, para quê eu existo? A missão deixa claro qual é o core business da empresa, ou seja, o que ela realmente faz. Qual o negócio em que a empresa está focada, onde ela concentra seus recursos e desenvolve suas habilidades.
A comunicação da missão estratégica deve ser feita de maneira clara, excitante e inspiradora, destacando a empresa em relação às outras e gerando um forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio. Ela é a motivação para os colaboradores e faz com que estes se sintam parte de um conjunto.
Na análise estratégica de missão e visão, a empresa vai além do que foi estabelecido anteriormente. Propõem padrões e objetivos mais mensuráveis. A partir daí, a liderança estratégica e seus principais executivos definem o que a empresa deve ou não deve fazer e explicita que direcionamento tomar.
É preciso deixar claro em qual negócio estamos, porque isso ajuda a administração a evitar armadilhas,tais como:mover-se em várias direções, eventualmente conflitantes; ficar tão confuso quanto a direção da empresa e o foco de ações dirigidas a um objetivo.
Para fazer um mapeamento preciso das direções da empresa, os gestores precisam saber aonde ela está indo no momento, ter uma visão do seu objetivo atual e reconhecer o momento de mudar de direção.
Ao declarar sua missão, a empresa ajuda seus colaboradores a entenderem o motivo de sua existência e o que ela deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com que todos unam esforços para caminhar na mesma direção, com sinergia e foco.
Exemplo:
Objetivos Financeiros e Estratégicos.
Estes são alguns exemplos de objetivos. Lembre-se que eles devem ser quantificáveis e mensuráveis dentro de um período determinado de tempo.
Aumentar o crescimento do retorno em 10% ao ano.
Aumentar os dividendos por ação em 5% ao ano.
Aumentar a margem de lucro de 2% para 4% ao ano.
Aumentar o MARKET SHARE de 22% para 24% em 2 anos.
Diminuir os custos relativos, comparados aos concorrentes, em 12% nos próximos 12 meses.
Desenvolver nova linha de produtos que apresente mais de 60% de intenção de vendas nos próximos seis meses junto ao público-alvo.
Aumentar a citação TOP-OF-MIND da marca da linha de produtos de 60% para 85% em cinco anos.
Porcentagem que a empresa representa no mercado como um todo.
Primeiro nome de marca que vem à cabeça.
